上学最吸引的人的地方，在于你仅需花1堂课的时间，就能收获前人耗费数年甚至终身才总结出来的理论和经验。可惜，并没有一门专门的学科来教我们如何成为出色的产品经理。并且互联网及软件行业中的各个团队都存在或多或少的不同之处。所以很多产品从业者，在自己的所在的行业和领域，摸爬滚打多年，形成的宝贵经验也无法全面地分享给他人。

而产品新人，都期待着成为大佬的一天。但想要快速提高和成长，首先要知道大佬都是什么样的，以此设定目标，才能保证不走冤枉路。笔者根据自己的工作总结，及与同行的观察沟通，总结了以下4个方面，供大家参考。

绕不开的基本功 

画原型、写文档是产品经理最基础也最核心的工作，也是大部分产品新人最先接触的工作内容。并且，原型和文档是最能直观反映产品人员业务能力的工作产物。但具体来说，初高级产品人员在这一方面到底有什么区别？

先说原型。大部分产品新人会非常在意原型的保真度，总觉得画低保真线框，就显得自己能力不够，一定要给原型上配色、加交互，这实际上是一个常见的新人误区。首先，高、中、低保真度的原型项目之间并没有贵贱之分，更多是用途上的区别。具体来说，需要综合考虑团队规范、项目要求、开发节奏来对保真度进行选择。而更重要的是，低保真线框原型同样有质量高低的区别。这里有一个能快速提高原型质量的技巧，就是在原型设计时遵守对比、对齐、等距、亲密的界面设计四大原则（出自《写给大家看的设计书》——罗宾·威廉姆斯，强烈推荐阅读）来对项目内容进行排布。

再说文档。产品新人经常拿不准产品文档该用什么形式、用什么格式。是在文档中插入原型，还是原型中添加文本说明？文档到底需要写多少内容，会不会篇幅太少？而高级产品都知道，产品文档的核心要求是详尽和易读。文档形式和格式是次要的，当前行业中并无通用标准，只要符合团队和项目要求即可。真正应该关注的是如何将功能、逻辑、交互等内容整理全面，并且用准确、简洁、通顺的语言来阐述。而高级产品能够产出高质量的文档，不仅需要有一定的文字组织能力、对业务足够熟悉，还需要对设计知识、开发原理有足够的了解，而这些部分是需要长期积累和学习才能做到的。

发挥自带的管理职责

开发人员通常有专业和管理两条发展路线，但产品经理很少有此划分，因为“经理”二字本身就自带管理属性，产品经一职从诞生起，就与管理职能密不可分。大部分产品经理到了高级的水平，都会自然而然地参与较多的产品工作管理，原型和文档产出工作会逐步下放到给产品专员或产品助理。

虽然亲自制作原型项目和撰写文档的工作量会减少，但！因为高级产品不仅要负责审核原型和文档，还要从团队层面把控团队成员的产出质量和工作效率。所以即使不再需要亲自产出原型和文档，高级产品要做到的，不仅是精通原型设计和文档撰写这两项技能，还要从工具的选择和使用上对产品工作做出规范和要求。

而以我的个人经验来说，为团队选择一个能撑起这些需要的工具尤为重要。这里我以团队正在使用的原型工作摹客RP为例。摹客RP本身的编辑能力、组件及交互还是比较扎实的，这是基础。并且它支持多人进行实时编辑，这也是团队协作与管理必不可少的一大功能。而备注功能也能很好地将原型和文档进行结合。但真正让我的团队为其买单的原因是，用摹客RP可以搭建团队的资源库，其设计资源功能支持颜色、文本样式和组件，并能一键共享到团队，使所有团队成员进行复用，从而确保设计的一致性。

在这个方面，我给初级产品的建议是：时刻对原型、文档的基本功做严格要求，并且多做总结。不单要注重提高自身的技能水平，更要从产出效率、团队协作效能的角度上做思考。

主动参与项目管理

项目经理和产品经理，谁在团队中的权力更大？这是不少产品新人好奇的地方。但实际上，在很多互联网产研团队中，产品经理都会承担相当比重的项目管理工作，甚至产品经理就是团队老大，同时负责产品管理和项目进度把控。因为产品经理参与项目管理，几乎是产品人员能力提升后的最终结果。

初级产品更多是进行一些相对单点的工作，对产品和业务的掌握程度也相对欠缺，并且通常缺少对技术的了解，所以并不适合也不需要过多地参与项目管理工作，更多是简单地了解一下日常的开发进度。而高级产品需要从头至尾地参与到项目管理中。从开发计划的制定开始，就能基于对业务、技术的了解，评估工作量的难易程度并估算大概的工作量，以更合理地安排开发任务。在产研过程中，对各个节点都了如指掌，不仅会时刻紧盯开发进度，并根据实际情况对项目节奏随时进行调整。此外，如遇产品和开发不可避免的Battle，要求策略变更、调整排期等要求时，高级产品同样能够基于自身的思维体系，找出问题所在，并给出最能够推进项目进度的解决方案。

参与项目管理不一定需要技术出身，而产品经理完全可以在项目管理工作中发挥主导作用，而这同样需要产品人员的长期积累。如果初级产品在职业生涯前期，能够通过观察和学习，主动培养项目管理意识，拓宽自身的职责范围，一定能够更快成长为高级产品。

在各部门之间游刃有余

行业中一直有“产品经理是最接近CEO的职位”的说法，这是因为产品经理是一项公认的对综合能力要求高的职位，也正因为此特点，产品工作会涉及到大量跨部门的内容。而跨部门工作能力，同样是评估产品人员工作能力的重要标准之一。

首先，对于产品人员来说，与设计、研发及测试人员的工作对接，决不能算跨部门协作，这都是研发团队的“家务事”。只有研发团队以外的市场、运营、商务，甚至财务、行政等部门，才可以算作跨部门的范畴。而其中，市场与运营部门是产品人员需要给予重点投入的部门。不仅仅是因为这些部分是连接研发团队与用户、客户的桥梁，产品需求是从市场中来，再到市场中去。更重要的是，高级产品人员必须清楚产品背后的组织目标、营利模式、商业模式。否则在进行日常产品规划、产品设计的过程当中，很难从战略层进行全面的分析，极易造成决策失误。

具体而言，高级产品人员日常工作中，是需要与市场、运营部门人员进行联动的，比如参与产品价格方案的制定、筹划大型市场活动，甚至参与市场工作方向的讨论中。而对于行政、人事等职能部门，产品人员也能够发挥主动作用。为团队规划用人需求、改善办公环境、提供零食，都能够极大增大团队的凝聚力与工作效率，更能够提高自己在团队中的话语权。

我见过一些产品人员只是固守自己的一亩三分地，不主动参与和其他部门人员的沟通和协作，这必然会影响自己未来的发展。

总的来看，以上4点是从产品工作开始，逐步涉及到设计、研发、运营、市场等各个部门工作，这也非常符合一个产品人员从初级到高级，甚至资深、专家的成长路径。这也是因为产品经理的晋级之路需要综合能力的广度和深度两个方面的同步提高。不仅需要不断拓宽负责的职责范围，并且每一项工作都得不断精进。

虽然可能面对诸多挑战和困难，也需要一定的时间，但只要能够尽早设定好成长画像，规划好成长路径，多做总结和思考，相信每个产品新人都能快速完成蜕变。