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三个问题,让你看懂产品经理的6个必备能力

花生酱先生 2018-04-12 11:46:12 阅读:14925

技术活是我们能力之下的保障,我们通过技术去获得可能性,而最终走到哪里,是看我们定的方向和能力。

“技术活是我们能力之下的保障,我们通过技术去获得可能性,而最终走到哪里,是看我们定的方向和能力。”


产品经理的6个必备能力


一个产品经理,至少要有6个能力:


评估:评估需求做不做的能力,评估合理性。

排序:需求什么时候做的能力,MVP原则和优先级。

取舍:取舍的能力,方案和需求的妥协权衡。

创新:打破流程颠覆场景的创新思考。

洞察:洞察产品背后的产业和利益链条。

理性:用事实逻辑选择方向,而不是个人喜好和经验。


下面我想通过三个常见的问题案例,来跟大家谈谈这几个能力的场景和逻辑。


3个问题案例


问题1:你这样做工作量太大了,建议砍掉这个需求,节约工作量


日常会听到开发发出这样的声音,其实仔细想想,这个表述可能表达了两个意图:


1. 我觉得这个需求不合理,我不想做;

2. 我觉得这个需求合理,但是性价比很低,我觉得应该先做别的。


即暗藏了两个问题:

1. 这个需求做不做?

2. 这个需求什么时候做?


但是往往我们开会沟通的时候,会把这个问题纠结地去考虑,造成彼此的困扰。在这里我建议将这个问题分两步考虑,下面是我的一些经验:


首先,我们应该评估这个需求的合理性,即做不做的问题。


做不做的问题完全取决于产品定义和产品形态,这个时候要放开时间的界限,把可能性都囊括进来。比如,在讨论语音搜索功能是否要做音量检测反馈的时候,我们的答案是肯定的,所以我们把这个需求记到需求列表里面。而常见的问题是,出现一个不和谐的声音“这个需求太边缘了,先不做了,赶不上要求的上线日期了”,这个时候往往就容易把这个需求打压掉,或者针对做不做的问题来纠结。其实仔细想,在讨论做不做的阶段,有些人往往在表达什么时候做的相关信息,这样就造成了信息沟通问题,造成了不必要的浪费。


第二步,我们要评估什么时候做的问题,


这个问题即优先级的问题。讨论优先级的情况下,主要是看方案,而不要去怀疑这个需求的合理性。这个阶段的原则主要是MVP思想,把最核心的功能到最外围的梳理清楚,再去取舍。比如说领导预期上线的计划时间是2月底,我们在上一个环节合理性确认清楚的原则上,根据MVP的优先级原则,对需求进行分期、排期。这个阶段主要是由项目经理和产品经理对方案进行评估,能在最简洁、最合理的方案下,达到最合适的需求效果。



MVP(minimum viable product,最小化可行产品)概念最早由埃里克·莱斯提出,刊载于哈弗商业评论,并有出版物《精益创业》


和常规产品不同,MVP更侧重于对未知市场的勘测,用最小的代价来验证你的商业可行性。举个例子,如果你希望做一个图片分享网站,那么作为产品原型,MVP仅仅包含最基础的功能,形态或许就是一个提交图片的按钮以及图片的展示。借助MVP,经过一系列实践,产品的设计思路将被一次次整改,最终完成正式版的开发。


MVP的目的——更快的接触客户


按照常规的开发方式,从调研、到设计、到开发再到推向市场,会是一个漫长的过程,而且很难有人会保证成功率。但当换一种方式,以MVP进行小样调研,快速进入市场、接触客户并得到反馈。透过反馈不断修改原型,并进行不断地的迭代开发,极大减少了试错成本。


两种MVP——Validating MVP 和 Invalidating MVP


MVP的模型分为两种,Validating MVP 和 Invalidating MVP。


第一种是Validating MVP(可行的MVP,无对应中文,斗胆翻译),也是是较为常用的MVP:接近你的目标客户,把现有未完成的产品低价出售。如果他们乐意接受,则产品验证成功;反之,失败,但这并不影响项目的进程。


举个例子:


小明做了一款社交付费APP,目前做好了文字沟通功能,语音通话尚未解决。此时的小明希望知道这个方案是否靠得住,于是走访了多家企业出售他的半成品APP,市场反馈良好。于是小明拿到了第一笔钱,继续研发。


第二种是Invalidating MVP(昂贵的MVP,亦无对应中文,斗胆翻译),讲究的是高大全:将所有部分开发好,接近客户并尝试以高价推销出去,期间通过不停地修改产品的功能和定价,最终实现产品验证。


举个例子:


小明做了一款社交付费APP,不仅完成了通话功能,还做出了打赏功能。此时的小明希望知道这个方案是否靠得住,于是走访了多家企业出售他的半成品APP。很多企业很满意,但觉得价格过于高昂,于是小明将部分功能删减,APP折价继续推入市场。


满足客户需求——何为好的MVP


一个好的MVP一定要做到满足客户的必要需求。尽管许多人客户的意见各异,调和其中需求是不可能的。但事实往往相反,通过多次市场测试,得到更多的市场意见,我们可以获得越来越直观、高效的MVP。而这种MVP,又将会将会成为面向市场的第一款产品。


资料来源:

《精益创业》by 埃里克·莱斯

《哈弗商业评论》

《构建强大MVP的商业技巧》by Jonathan Gilligan




这样探讨之后,我们发现目标更加清晰了。有些时候沟通的瓶颈在于,我们一次性想说太多东西,考虑了太多方向。从数学或是物理的角度来讲,分散角度,会让力量减弱。所以,分步骤是一个好的思想,不管是在沟通、评审,还是交互设计,都很受用。


好的沟通不仅仅在于表达,而是建立在明确的逻辑梳理之上。


问题2:我们要把web端功能搬到移动端,因为以后都用移动端了


往往业务方或者B端用户会比较容易讲出这种话,当你听到这句话,其实依旧暗含了几个方面的意思:


1. 移动端是比PC更新的计算平台,所以我们做新不做旧;

2. 移动端的移动性是PC不具备的,所以我们要做在这个更方便的平台上。


所以他想要的其实有两个方面:


1. 我要的是便捷性;

2. 我要的不是功能的迁移,而是创新。


对于便捷性很好说,这个时候要聊场景,即需求是否有这个便捷性场景或要求?便捷性对于这个功能是否有显著的提高?比如远程签到打卡功能。但是便捷性意味着展示信息的一些损失,就像大型游戏依然是在PC端和主机端一样,手机屏幕的6寸大小对于报表、复杂表单的展示依旧是捉襟见肘的。所以在场景的基础上,评估出是否值得用完整性来换取便捷性,是这个需求评估的关键问题。


对于创新,我们要讲一个很深刻的问题。其实大部分产品经理做的事情都是效率的提升,而不是创新。比如对于物流行业的验证码、二维码扫描功能,其实是对输入单号的一种优化,属于既定流程的效率提升。而区块链仓库,则是对于流程和原理的颠覆,是一种创新。


所以对于产品经理来说,提升效率是我们安身立命的最低要求,创新才是不能放弃的追求。如果放弃了创新这个念头,就会越做越无聊,看不到希望,很多事情都会固化懒惰地去思考,而不是先高瞻远瞩看看有没有能跳出流程之外的创新做法。


总而言之,创新是优秀产品诞生的基因,所以我们要感谢那些创新的产品经理,我们才能有机会用上微信语音,而不是更小巧的物联网对讲机。


效率提升是最低要求,创新是追求的理想成就。


问题3:这个产品不盈利,就不是好产品


这一点其实很难理解,这个时候需要产品经理跳出产品本身的概念,去思考清楚整体的利益链条。


比如当一个产品经理看到某播的劣质内容,思考增加一个鉴黄功能时,却忽略了劣质内容背后一整套的利益链条。所以功能是为需求和目的去服务的,而不是为了喜好和干净。


一个看似不起眼的产品,很可能养活了背后千千万万个利益相关者,某些利益链条是产品存在的根本,有了这些根本,才有存在和创新的可能。


所以,当你想创新或优化的时候,不妨先看看背后的利益逻辑,你的优化点是否触碰了这些?当你推进不顺的时候,是否挡在了一些不可移动的困难前面?


作为产品经理,要靠对利益链条的洞察来为自己划出边界,而不是靠感性去改变世界。


作为产品经理,不是要去做对的事,而是要去做存在可能性的事情里,最对的那件。


产品经理的术


对于原型、功能构建来说,只是指导思想确定之后的技术活。而技术活是我们能力之下的保障,我们通过技术去获得可能性,而最终走到哪里,是看我们定的方向和能力。


所以,深挖世界背后的含义,走向更深的产品境界。


作者:花生酱先生,人人都是产品经理专栏作家,微信公众号:产品之术。金融业资深产品经理,对职涯规划与个人发展有丰富经验,产品涉猎广泛,ERP、金融领域较多。

原文地址:http://www.woshipm.com/pmd/935397.html


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